The human leader
Ledarskapet i en organisation är A och O för framgång och resultat oavsett vilken typ av organisation det handlar om. Ledarskap handlar i grunden om ledarens personliga mognad och dennes intresse för medarbetare och då tillsammans med den omgivning som ledaren verkar i och ledarens förmågan att navigera i olika miljöer.
Alla som någon gång har haft en ledarroll och fått frågan vad de kunnat göra annorlunda i en särskild situation, så svarar de allra flesta efter en stunds fundering, att någonting kunde de allt ha gjort eller agera annorlunda. Det handlar således om att ledarskap är en mognads och erfarenhets fråga och att dessa element skiftar över tiden. Oftast till följd av att den personliga ledarerfarenheten och insiken om vad som fungerar och vad som inte fungerar växer fram med och över tiden.
Det klassiska ledarskapet
När vi är nya som ledare har vi en tendens till att fokusera på att kontrollera och övervaka medarbetare, eller om man så vill utöva en mer subtil form av micro management, i tron om att detta är bra och lämpligt ledarskap. ”Piskan och moroten” är oftast karakteristiskt ledarbeteende i denna fas. Vi känner ansvar och som nya ledare vill vi visa handlingskraft och kanske strävar vi efter att etablera det eget varumärke. Samtidigt som vi ännu inte hunnit att skaffa oss nödvändig praktisk erfarenhet och en väl fungerande verktygslåda för att utöva ett med inkluderande ledarskap. Andra som är nya som ledare kan förstås också ha en förväntad bild av chefskapet eller snarare ha arketypiska föreställningen av hur ledarskap förväntas utövas.
För under nästan ett århundrade var Taylorismen och the Principles of Scientific Management väl etablerad i många organisation, vilket också har satt sina spår även i dagen ”moderna” organisationer.
Kärnan i Taylors principer var helt enkelt en distinkt uppdelning av arbete och kontroll. Där chefens roll var att sätta mål och kontrollera hur väl dessa uppfylldes. Detta ansågs på den tiden vara ett effektiv sätt att optimera produktiviteten och nå resultat i en organisation och då speciellt i en produktionsmiljö. Oftast fungerade det hyggligt och lagomt bra, i vart fall i den tidens miljön. Samtidigt som detta synsätt på medarbetare och chefskapet kom att sprida sig till andra organisatoriska discipliner och andra industriella miljöer.
Även i dagens organisationer pratar vi också gärna i dessa produktions orienterade termer, vilket förstås också medför en risk för hur vi utövar ett modernt ledarskap i dagens mer kunskapsbaserad organisationer.
Ledarskap i tiden
Idag är det väl vedertaget att det klassiska synsättet på ledarskap inte är optimalt för utvecklingen av morgondagens och framtidens kunskapsintensiva organisation. Då dessa bygger mer på engagemang och människors individuella förmåga och vilja att utvecklas samt ta eget ansvar. Detta samtidigt som vi som människor har ett behov av att känna oss behövda och upplevda en samhörighet med kollegor. Till detta kommer förstås att vi idag samverkar och kommunicerar mer digitalt, vilket förstås också ställer krav på ett digitalt ledarskap speciellt om man ska leda generation Millennials and Generation Z som är uppväxta mer eller mindre på en digital arbetsplats.
Allt detta gör att ledarens förmåga att situationsanpassa sitt ledarskap, sätta sig in i medarbetarnas vardag. Att släppa kontrollen och i stället verka som en möjliggörare för medarbetarna att uppnå resultat har blivit en allt viktigare ingrediens i det moderna ledarskapet. Därmed har också ledarskapet roll kommit att förskjuts från kontroll till att leda genom resultat och målstyrning.
Ett ledarskap som mer baseras på intention och mål innebär helt enkelt att ledaren tillsammans med sin organisation fokuserar mer på frågeställningar som varför vi ska genomföra vissa aktiviter och vilket resultat som ska uppnås.
Ledare sätter därmed en form av ramverk för vad som ska göras, istället för att detaljstyra hur saker ska genomföras för att nå ett visst resultat. Det handlar alltså mer om att sätta medarbetare i centrum, tilldela resurser och ge dem mandat att själva fatta beslut för att nå mål och resultat.
Det innebär inte att ledaren släpper sitt ansvar. Tvärtom, det innebär att medarbetarna får ett större manöverutrymme att själva tänka till.
De ges med andra ord ett större ansvarar för att lösa problem och utmaningar som dyker upp under resan, istället för att fråga chefen hur problem ska lösas under resan. Det chefen faktist gör är att sätta förväntning på vilket resultat som ska levereras och sedan har man en dialog kring guidelines på vad som behövs åstadkommas för att nå övernskommna mål. Detta gör att människor och organisationer växer och utvecklas, samt tar ett ökat ansvar för sina uppgifter. Att jämföras med en miljö där en chefs uppgift är att kontrollera och tänka åt medarbetare.
Utvecklande ledarskap
Det utvecklande ledarskapet handlar i mångt och mycket om att inspirera och ge support till andra. Detta sker normalt genom att ledaren har sunda värderingsgrunder och genom sin erfarenhet hunnit skaffat sig en lämplig verktygslåda, som möjliggör att hen kan omsätta värderingar i handlingar. Detta i sin tur hjälper också ledaren att skapa en spelplan där medarbetarna känner sig behövda och trygga. Och när individer trivs och känner sig uppskattade, så blir oftast också resultat bättre, vilket gör att även organisationer tar små steg framåt.
Ledaren behöver också vara öppen och en förmåga att diskuteras sina egna brister och svagheter med medarbetare, kollegor och omgivningen. Tillsammans bygger detta mer tillit och ett mer öppen, utforskande och bättre samarbete i organisationer.
För i det utvecklande ledarskapet är det förmågan att stimulera omgivningens nyfikenhet och tro på den egna förmågan, förvärvat genom egna och i samklang med andras erfarenhet, som gör det möjligt att uppnå resultat. För detta krävs en mognad och en trygghet i ledarskapet och en förmåga att coacha andra. Man måste också tillåtas att göra fel för att kunna lära på nytt.
Gemensamma värderingar
Fördelen med det utvecklande ledarskapet är att det innehåller beteenden och värderingar som de allra flesta människor upplever som goda. Där ledarens för en transparent och naturlig dialog i samverkan med medarbetare och omgivningen om vad som behöver göras för att nå mål. Denna mer inbjudande atmosfär gör i sin tur att engagemang och drivkraften kan tillåtas komma inifrån individen själv snarare än från chefen som ger orders och sätter mål. Därmed blir det också ledarskap mer baserat på mentorskap och det skapas en mer genuin tillhörighet människor emellan jämfört med organisatoriska gränser och tillhörighet.
Denna inneboende drivkraft bestående av känsla och en upplevd mänsklig gemenskap. Ibland med touch av utvald tillhörighet eller att vara del av om något större bortom jaget, utgör i sin tur en stor tillgång för att utveckla en organisation. Dessa ingredienser brukar normalt sett vara en mycket bra grund för att bygga motiverande och resultat orienterade team oavsett organisation. Det gör också att i det utvecklande ledarskapet är kraven och förväntningarna som ställs på chefer och ledare mer mångfacetterat.
Framtida ledare
Ett viktig ansvar som åligger dagens ledare är att fostra och utveckla framtidens ledare, så att organisationer kan drivas framåt och utvecklas. För det är inte ovanligt att organisationer, ofta i hopp om att uppnå förändring och utveckling, sätter sin förhoppning till en ny generation ledare och ger dem ett stort ansvar. Utan att egentligen ge dem en grundläggande verktygslåda för att lyckas i deras ledarskap. Det vilar därför ett stort ansvar på mer erfarna och seniora ledare att coacha och att dela med sig av sina erfarenheter. Så att en ny generation upplever en meningsfullhet i att vilja ta ansvar, leda och utöva chefskap.